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第24部分（第2页）

嘉奖……提升忠诚度

安利销售人员的嘉奖制度，是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我，挑战自我和成就自我，使得安利的骨干销售队伍固若金汤，并由此提升了顾客满意度和忠诚度，从而使员工更加明白，努力工作是为了什么？

合理的奖金制度

安利公司针对销售人员设计的奖金制度曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。这一合理的奖金制度不仅更好地激发了销售人员的销售热情，同时也把安利和危害社会的非法传销“老鼠会”区分开来，因为在这一制度下不可能一劳永逸或者不劳而获。销售业绩上升了，收入自然提高；反之，如果抱着拉人头的一劳永逸思想，收入就会下降，甚至为零。

花红的可世袭性

当你为安利事业发展所做的贡献达到一定程度时，就可以享受可以世袭的管理花红；前人栽树，后人乘凉，这是洞悉了中国人的心理。以你为本，为你着想，杜绝了你发奋图强的后顾之忧。

由此可见，建立合适的管理制度，是科学、完善、实用的管理方式的体现。具体讲，在塑造企业价值观的过程中，我们要注意建立和健全一些保障机制：

第一，建立健全惩罚机制，对实践企业价值观的先进个体和群体进行表彰与奖励，对违背企业价值观的人和事进行批评和处罚，从而对员工实践企业价值观起到导向的作用。

第二，建立健全企业庆典、员工联谊、劳动竞赛、定期评选先进模范等制度，利用一切的形式对员工进行价值观对员工进行宣传和灌输企业价值观。

第三，建立完整的培训体系，特别是新员工的培训体系，使他们从进入企业第一天起，就受到良好的企业价值观的教育。

第四，建立起良好的沟通系统，让决策透明化，同时也更好地提取员工的意见和建议，让企业上下保持信息的流通。

小制度也能有大成效

上面谈到的制度和管理的关系或许有些抽象，其实在管理的过程中，并非是说要建立多么高深多么严谨的制度条文，有时候即使是一项小的制度，也能发挥很大的效益。我们不妨从柯达的建议制度来探究制度的威力。

早在1989年前，柯达的创始人乔治伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在。他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引起的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断改善，而且，伊斯曼也许更不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。

现今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。1983、1984两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算，提高产品质量，改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。柯达公司认为，这种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每个职工提出一个建议时，即使他的建议未袩采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到这个职工在想什么：二是建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。

柯达公司在实行职工建议制度时，注意了以下几方面：

（1）所有管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度。

（2）必须建立专门的机构来实行这一制度。

（3）简化建议制度的程序。

（4）对每项建议都要进行认真处理。

（5）重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。

现代的企业管理已经由过去的一边倒（管理者即是权威，不容许有丝毫置疑）转为互动型管理了。这其中，员工扮演了一个重要的角色。员工拥有无比巨大的潜能，只要发挥得当便能为企业创造更高的效益。管理者所要做的便是顺应这样的潮流，采取各种手段来引爆员工的潜能。柯达无疑做的相当高明，伊斯曼不仅从善如流而且还专门建立了一个“柯达建议制度”，这样的制度使柯达公司受益无穷。

制度与文化属于两个不同层次的管理和两种不同的管理方式，制度只是文化的一种载体，文化管理高于制度管理。

——北大教授张维迎

文化无形的核心竞争力

约翰﹒汤普森曾言：“强大的文化?

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